Serban Tiganas: Triunghiul de aur al construirii: Client – Arhitect – Constructor

De această dată ARENA Construcțiilor mi-a propus să analizez relația dintre benefi­ciar, proiectant și constructor, pentru a vedea care sunt sensibilitățile ei și ce s-ar putea face pentru o clarificare și consolidare a acesteia.

 

 

 

Pentru început aș face câteva precizări. Prima e cea în care vreau să clarific faptul că avem două categorii de beneficiari ai construirii. Sunt cei care vor utiliza clădirile și cei care le vor vinde sau închiria, sau eventual le vor oferi spre utilizare altor entități, în cazul investițiilor publice.

Acești utilizatori finali sunt extrem de importanți, pentru că de fapt lor li se adre­sează clădirile și dacă nu le sunt satisfăcute așteptările putem ajunge în situația de tipul “operația a reușit, pacientul a decedat”. Eu voi folosi termenul de client pen­tru cel care oferă tema de proiect și contractează lucrările de proiectare și de exe­cuție a lucrărilor de construire. Bineînțeles, în ecuație mai pot intra și diverși consul­tanți sau reprezentanți ai clientului, firme de management de proiect și diriginții de șantier.

Vă propun să vedem care sunt situațiile posibile și care se întâlnesc în piață și să le analizăm pe fiecare în parte.

Vom încerca să vedem care sunt problemele de comunicare și interferență care pot apă­rea în fiecare caz și care este tipul lor de sensibilitate.

Am distins șase situații diferite, care au fieca­re câteva subvariante.

1. Relația client – arhitect – constructor, susținută de trei contracte

În primul caz triunghiul este susținut de trei contracte. Primul este între client și arhitect, înțelegând prin arhitect entitatea comercială a acestuia, biroul de arhitectură. Este, de re­gulă, un contract de proiectare și coordonare a proiectării, inclusiv de asistență tehnică și urmărire a execuției. Ordinul Arhitecților sus­ține acest tip de contract și îl numește pentru “misiuni complete”.

Arhitectul care contractează realizează la rândul lui contracte cu subcontractorii de di­ferite specialități, necesari proiectului, dar pe care nu îi are în propria echipă, respectiv, cel mai frecvent cu ingineri de structuri de rezis­tență, ingineri de instalații pentru construcții, de mai multe specialități, ingineri de drumuri, peisagiști, eventual și designeri de interior. Evident că avem subvarianta în care un birou mare poate avea în propria structură arhitecți și ingineri, dar aproape întotdeauna există una sau mai multe specialități care trebuie adăugate. Acesta este al doilea contract din triunghi. Chiar dacă sunt mai multe contracte cu subcontractorii de specialitate, să le consi­derăm pe toate încadrate la această categorie.

Al treilea contract este cel de construire, adi­că de execuție a lucrărilor de construcții. Aici avem din nou o posibilă bifurcație alternativă, anume un singur contract între client și un antreprenor general, care realizează și răs­punde el însuși de eventualii subantreprenori necesari, sau contracte pe pachete de lucrări cu mai mulți antreprenori specializați.

Prima variantă presupune managementul execuției lucrărilor preluat complet de antre­prenorul general, a doua necesită o coordo­nare din partea clientului, direct sau printr-un manager de proiect, care poate fi o entitate complexă în sine.

Mai există o formulă aplicabilă la lucrări de mică și foarte mică anvergură, coordonate di­rect de client, care se implică direct în execu­ție, sau este chiar specializat pe astfel de lu­crări, care se numește “în regie proprie”.

În principiu această formulă cu contracte dis­tincte între client și arhitect cu echipa sa și cli­ent și constructor este cea mai bună, cea mai recomandată, pentru că fiecare dintre cele trei entități este independentă, neasociată cu una dintre celelalte, sau subordonată ca parte într-una dintre celelalte.

Bineînțeles, este nevoie de o cultură a construirii și un respect între părți, care trebu­ie să își facă fiecare misiunile contractate în di­alog și colaborare, fără a căuta și amplifica eventualele probleme, inerente de altfel la orice construire, legate de anumite soluții, mai mult sau mai puțin detaliate, mai mult sau mai puțin disponibile în piață, la un moment dat.

Tensiunile care pot apărea sunt mai ales între arhitect și antreprenor, în care primul recla­mă eventuala lipsă de calitate a execuției, iar al doilea lipsa de detalii ale proiectului.

O bună planificare a execuției și, mai ales, o asistență tehnică de calitate poate anticipa problemele și găsi soluțiile, pentru că proble­ma “proiectului incomplet” este una cunos­cută: niciun proiect nu poate detalia absolut tot ce trebuie executat, dar poate oferi sufici­ente informații pentru ca cei care execută să deducă și să aplice detaliile curente, uzuale, clasice și cunoscute, în dialog cu arhitectul.

2. Majoritatea lucrărilor publice se realizează prin mai multe contracte

Al doilea caz este frecvent susținut de două contracte de proiectare și proiectare și exe­cuție și unul de asociere între proiectantul general și antreprenorul sau antreprenorii, dintre care unul este liderul asocierii.

Este cazul în care se realizează majoritatea lucrărilor publice, pe baza unui prim contract de proiectare pentru SF, adică studiul de fezabilitate, între client și o firmă sau grupare de firme de proiectare, deci să spunem între client și arhitect.

Acest sistem, care constă tot din două con­tracte pentru client, dar disproporționate în­tre ele – unul pentru studiul de fezabilitate, ieftin și rapid și altul pentru proiectare și exe­cuție, inclusiv autorizare – este preferat de entitățile publice datorită ușurinței în achiziții și finanțare.

Dacă ai un SF realizat prin resurse proprii, nu prea consistente, se presupune că ai concep­tul proiectului, bugetul acestuia și principalele avize care permit construirea, la nivel de ur­banism. Adică suficient pentru a solicita o fi­nanțare completă, dintr-o sursă oarecare dis­ponibilă și a contracta tot restul procesului.

Sistemul funcționează, dar are câteva mari probleme.

Prima este cea a acurateții studiului de feza­bilitate, care nu este un proiect aprofundat, nu este trecut prin niciun filtru de calitate ar­hitecturală și nu poate fi evaluat cu precizie, neavând suficiente detalii tehnice.

El demonstrează că tema de proiect este rea­lizabilă, că terenul este construibil în sensul dorit și că s-a alcătuit un buget pe bază de deviz general, pe baza unor măsurători și aprecieri inițiale.

În opinia mea SF-ul nu ar trebui contractat înainte de existența unui PUZ, dacă e cazul, sau numai pentru terenuri reglementate pentru ceea ce se dorește a se construi. Dar nu se întâmplă așa în realitate și de aici o se­rie de anomalii, ca de exemplu, plățile se fac numai după aprobarea SF-ului, dar acesta ar putea să demonstreze tocmai faptul că investiția nu este fezabilă sau este greu fezabi­lă cu niște indicatori preconizați, caz în care proiectantul a lucrat degeaba și nu este răsplă­tit pentru efortul său. Mă opresc aici pentru că am scris mult despre SF-uri și găsiți în colecția de articole din ARENA toate aceste opinii.

Totuși spun că principalele probleme apar de abia după ce se contractează proiectarea și execuția cu o asociere în care arhitectul este minoritar, deci subordonat în fapt deciziilor antreprenorului, ceea ce pune serios în peri­col calitatea arhitecturală a proiectului.

Obișnuiesc să spun că în situațiile în care lu­crurile ies bine în urma unor astfel de con­tracte, am avut noroc. Acest mod de a con­strui este deschis compromisurilor, chiar dacă are un suport practic evident. Este ne­voie de conștiință profesională, ambiție uma­nă și eforturi care nu pot fi prinse în clauze contractuale, deci cum spuneam și de noroc.

3. Soluția cea mai bună pentru lucrări publice importante

Următoarea situație este cea în care clientul realizează un concurs de soluții, deschis sau cu invitați. Alege astfel un proiect pe baza propunerilor desenate și nu a unor altfel de criterii și realizează un prim contract de pro­iectare cu câștigătorul concursului, pentru misiuni complete.

Al doilea contract va fi cel dintre client și an­treprenor. Situația seamănă mult cu cea de la punctul 1, cu deosebirea că pentru acest con­tract “se bat” toți participanții la concurs.

Soluția este cea mai bună pentru lucrări pu­blice importante, unicat și cu valoare mare, pentru că prilejuiește așa numita “selecție de oferte pe bază de calitate”.

Care sunt eventualele probleme care fac să nu fie aplicat frecvent concursul ca procedură ?

Din partea contractantului una dintre proble­me este aceea care ține de costurile procesu­lui, inevitabile, dar și juste. Dacă vrei să alegi dintre mai multe, uneori zeci de soluții, ai ne­voie de costuri de organizare, derulare, juriu și premii mai multe, pentru că nu poate exis­ta concurs fără premii. Este evident nevoie de mize și garanții. Pentru participanți este is­tovitor, mai ales dacă prin temă se cere foar­te mult, prea mult. Imaginați-vă ce șanse are un birou de arhitectură să câștige concursuri la care se prezintă zeci de birouri similare. Cei foarte organizați care investesc mult vor ob­ține contracte și vor prospera, câțiva, iar cei­lalți vor continua să încerce sau se vor opri la un moment dat din lipsă de resurse.

Totuși, concursul este fără îndoială modalita­tea cea mai bună de a aborda proiectele cele mai importante pentru comunități. Evident, această afirmație este valabilă dacă este foar­te bine organizat concursul, ceea ce nu este ușor deloc.

4. Soluție pentru lucrări private fără complexitate arhitecturală

Următoarea modalitate posibilă de a închide triunghiul construirii este cea prin care clien­tul contractează cu un constructor, iar acesta din urmă asigură și proiectarea prin propria echipă sau prin subcontractare.

Este o situație în care clientul “scapă” cu un singur contract, dar nu are de partea lui arhi­tectul, cu care să ia deciziile independent și care să urmărească modul în care se obține calitatea pe șantier. Soluția se pretează la lu­crări private fără complexitate arhitecturală, în special la renovări, reparații sau transfor­mări, care nu vor avea o componentă creati­vă dominantă.

Există astfel de lucrări, dar totuși e păcat ca un arhitect să devină în acest mod un tehnici­an al execuției de lucrări și să nu treacă prin gândirea critică și cea creativă oportunitatea dată de investiție.

5. Soluție practicată mai ales de investitorii străini

O altă soluție cunoscută și practicată mai ales de investitorii străini este aceea prin ca­re clientul contractează conceperea proiec­tului cu un arhitect, de obicei străin, din țara de origine a investitorului, iar apoi dezvolta­rea proiectului cu un altul, local, cunoscător al legislației și pretențiilor locale. Bineînțeles, urmează un al treilea contract între client și antreprenor.

Modalitatea este posibilă și frecventă, funcți­onând bine dacă sunt bine gândite contracte­le. Este esențială relația dintre arhitectul de concept și cel de dezvoltare sau implementa­re, de care depinde calitatea obținută.

6. Cazul în care dezvoltatorul realizează proiectul prin proprii arhitecți

În final, evidențiez și o altă variantă, prin care un dezvoltator specializat, de mari dimensi­uni și cu bună capacitate financiară, adică un client puternic, nu face niciun contract, reali­zând “în casă” tot ce ține de propriul proiect.

Nu este o situație foarte răspândită, totuși ea există, având avantajele și dezavantajele pro­prii, care țin de managementul intern, de cali­tatea fiecărui actor din puzzle și de modul în care se iau deciziile, aflate întotdeauna sub presiunea pieței și a riscului financiar. În acest caz viziunea liderului și modul de luare a ho­tărârilor devine crucial.

Relația internă cu arhitectul trebuie să fie foarte bună, pentru că e greu de imaginat un arhitect foarte bun care nu poate face decât ceea ce i se spune…

Ca o concluzie a acestei enumerări, pot spu­ne că fiecare tip de lucrare ar trebui să pri­mească modul optim de contractare. Deci es­te foarte, foarte important să știm ce dorim de la proiect și construcție.

Dacă ne referim la lucrările publice importan­te pentru comunități, concursul se detașează clar, dar din păcate nu este practicat la noi decât foarte rar, deocamdată.

Dacă e vorba de lucrări uzuale, avem la dispo­ziție selecții pe bază de portofoliu și perfor­manțe anterioare, reputație, rezultate și specializări.

Când e vorba de a concura în piață cu proiecte comerciale, responsabilitatea e a dezvoltato­rului, care are propriul marketing și își asumă riscurile, dar ce bine ar fi ca acesta să nu spe­culeze o anumită lipsă de cultură a utilizatoru­lui final, să nu îl “facă” din publicitate și promi­siuni nu neapărat oneste și acoperite. n